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Todo lo que se hace se puede medir,
sólo si se mide se puede controlar,
sólo si se controla se puede dirigir y sólo
si se dirige se puede mejorar. (P. Mendoza)
Afilando la sierra de la gestión Liz Mary Salazar Fermín
Universidad Católica Andrés Bello-Guayana
lisalaza@ucab.edu.ve
Gestionar en tiempos tan singulares y atípicos como los actuales, exige de los equipos de
trabajo y en especial de sus líderes, claridad de propósito ajustada a la capacidad y fuerza, habilidad
para tomar decisiones en entornos inciertos, para administrar el talento del capital humano en
dirección hacia la consolidación de una cultura de calidad, idear estrategias potentes que impulsen
hacia el logro y anticipar riesgos. Estas características en la práctica, se convierten en una fuente
confiable de referencia que facilita calibrar lo hecho, reducir el impacto de factores externos con
tendencia a escapar del control e introducir mejoras oportunas de ser necesario.
Bajo este paragua de ideas, el Centro de Asesoramiento y Desarrollo Humano (CADH)
desde el período académico 2020/2021 ha diseñado espacios formativos reflexivos orientados al
acompañamiento tanto de coordinadores de unidades de la Universidad Católica Andrés Bello,
Extensión Guayana, como de equipos directivos y mandos medios de colegios de la ciudad.
El propósito general se centró en la identificación de las claves para una gestión eficiente
a través de un esquema de acompañamiento que privilegió la necesidad de concientizar los recursos
que se ponen en práctica para controlarlos, la importancia de la planificación, sistematización y
monitoreo permanente de lo que se hace, sin perder de vista la promoción del bienestar integral, si
se está bien, se pueden hacer cosas mejores.
Las claves descritas para fortalecer las bases de la gestión directiva fueron:
Acompañamiento de equipo, liderazgo democrático, mejoramiento continuo, reflexión colectiva
permanente, cultura de calidad, control de la gestión y gestión de riesgos.
La pista discursiva común que se destacó en el desarrollo de los talleres diseñados para los
fines propuestos, fue la necesidad de ser consciente del impacto de las acciones que se generan
desde el rol de líder y los recursos que utilizan para inspeccionar la gestión, en el entendido que
las organizaciones crecen a un mejor ritmo, cuando sus miembros son capaces de observar y
analizar el espacio en el cual se insertan, reflexionan sobre lo que hacen, ponen en práctica lo
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aprendido y se preocupan por comprobar las consecuencias de su accionar. Estas deben marchar
hacia la vigorización de relaciones, tal y como lo establece Martín (2001):
Las instituciones más planas que jerárquicas, más flexibles que fijas y más
matriciales que lineales, responden a una estructura que responsabiliza a las
personas de las decisiones tomadas, que motiva a la innovación y que deja hueco a
la creatividad. En ellas, las personas realizan mayor variedad de tareas, solucionan
problemas de mayor complejidad, son más autónomas, tienen mayor capacidad de
decisión, aceptan un grado de responsabilidad mayor y, en definitiva, están más
motivadas. (p.171)
Este modo de hacer las cosas supone un mayor compromiso, implica la conformación de
redes de comunicación mucho más efectivas entre los equipos de trabajo, compartir lo que se hace
más allá de las funciones que se desempeñan, buscar nuevos caminos y estrategias para conquistar
objetivos.
Las reglas gerenciales de acuerdo con Ramírez (2008) están cambiando aceleradamente,
las referencias son nuevas, la valoración del trabajo y los méritos necesarios para alcanzar un cargo
o llenar los requisitos exigidos por las organizaciones le asignan un enorme peso a cómo se maneja
el hombre consigo mismo, con los demás, al tipo de comunicación y al ambiente emocional que el
gerente fomenta en su trabajo y organización.
Las situaciones hoy son doblemente complejas, no solo se depende de la inteligencia
aplicada al mundo externo de la institución que se preside para generar presentes útiles y
perspectivas para el futuro; si se deja de lado el conocimiento de las emociones, si no se sabe
controlarlas, optimizarlas y manejarlas con más destreza, las relaciones y logros, el trabajo y la
gerencia van a estar disminuidos.
Como contribución al fortalecimiento de una gestión creativa se compartieron seis claves
ideadas por la autora a partir de su experiencia en cargos directivos, resumidas en lo que se
denominó Protocolo gerencial, que inicia con la formulación de las siguientes preguntas
generadora: ¿Disfrutan lo que hacen?, ¿Están conscientes del alcance de sus limitaciones y cómo
impactan en su gestión?, ¿Qué hacen para inspirar a su equipo en un contexto tan adverso?
Desarrollar el pensamiento cuidante, permite encontrarse consigo mismo, atender las
propias necesidades orientadas al cuidado de sí mismo y al del otro.
Tener claridad de propósito, eleva el flujo creativo, por la certeza que se tiene de hacia
dónde se va.
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Estimular la capacidad para innovar, aprender a mirar con otros ojos lo cotidiano,
intentar ser menos convencionales en las respuestas que se dan a las demandas del entorno.
Fomentar la reflexión colectiva permanente, cada acción realizada es importante
planificarla, registrarla, evaluarla, reajustarla de ser necesario, abriendo a menudo espacios en los
equipos de trabajo para analizar el impacto de las acciones, de los imprevistos, de las fuerzas, para
proponer, reconstruir, construir.
Incorporar la noción de mejora continua en todos los procesos, bajo la siguiente
premisa: todo lo que se hace es susceptible de ser transformado y ajustado a los requerimientos
que se demanden, con la mirada siempre puesta en la implementación de una cultura de calidad,
con bases sólidas.
Recuperar la confianza en los talentos ocultos, mediante el ejercicio de un liderazgo
democrático, cada gerente reconoce y alienta a los miembros del equipo a su cargo para que
proporcionen desde el ejercicio de su rol, aportes valiosos que contribuyan a potenciar la gestión,
descubriendo algo nuevo o mirando lo viejo con otros ojos.
Para brindar un servicio de calidad se precisó que es necesario tener premisas de trabajo
definidas que sean del dominio de todo el equipo, delinear objetivos a corto y a mediano plazo,
declarar indicadores de desempeño, medir los niveles de satisfacción, practicar la escucha activa,
revisar y fundamentar la acción en la revisión permanente de procesos, contrastando a menudo lo
planificado con lo ejecutado, también se sugirió como estrategia aplicar Benchmarking, proceso
que consiste en analizar las mejores prácticas para adecuarlas y ejercitarlas.
La concepción de un gerente, con un estilo de gestión democrático, que promueva el
Mejoramiento Continuo, permite visualizar un horizonte mayor, donde de trasfondo se irá tras la
búsqueda de la excelencia y la innovación, a los fines de aumentar la competitividad, disminuir
los errores y orientar los esfuerzos a satisfacer las necesidades en paralelo, tanto de los usuarios
como de los miembros de la propia organización (Salazar, 2017)
Otra de las opciones propuestas que podría comprometer a los miembros del equipo de
trabajo, es el ejercicio de la práctica de la reflexión colectiva permanente, factor que influye
positivamente en el proceso de toma de decisiones y en la formación de un clima organizacional
nutritivo que invita a proponer y a participar activamente en cada paso que se da, cada reto que se
enfrenta.
No menos significativo resultó el advertir sobre el imperativo de gestionar los riesgos
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acentuando el hecho de que este hábito permite anticipar dificultades o incluso, en algunos casos,
convertirlas en oportunidades, resaltando el valor de identificarlos, calibrarlos y establecer
acciones específicas para su manejo.
Algunos comentarios recogidos al término de cada encuentro apuntan sobre el impacto de
lo compartido en los participantes:
Es necesario mantener firme la base (planificación) para alcanzar el equilibrio que
permiten los buenos resultados obtenidos.
No todo depende de mí, hay factores externos, identificarlos y controlarlos es la tarea.
Si las metas son muy ambiciosas, sobrepasan las capacidades, entonces estamos en
problemas.
Con los riesgos pasa lo mismo que con las emociones, una vez identificadas, es más fácil
gestionarlas.
Con el fin en la mente, cualquier riesgo se puede convertir en oportunidad.
Hoy me llevo en la maleta que todo lo que hacemos implica riesgos, y que si los
visualizamos es posible mitigarlos, reducirlos o simplemente transformarlos.
En relación con la promoción del bienestar integral, se elaboró el siguiente Decálogo en el
que se señalan diez (10) puntos básicos para el cuidado de sí mismo, atendiendo a la importancia
del cultivo de estos potentes hábitos:
1. Ajústate a los cambios que demanda el momento, sin perder de vista el propósito.
2. Actúa, si te paralizas, las dificultades pueden multiplicarse.
3. Practica la “ecpatía”, protégete, deja los problemas en el trabajo.
4. Comunica oportunamente tus preocupaciones/ inquietudes/sugerencias. Nadie puede
saber lo que estás pensando, si no lo expresas. Evita inferir. La percepción tiene mil
caras.
5. Mantén relaciones de trabajo saludables. Sé asertivo, cero deudas emocionales en tu
cuenta de vida.
6. Administra el tiempo de forma eficiente, ello implica organizarte, planificar, anticipar,
registrar y evaluar.
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7. Cultiva la escucha activa.
8. Evita dar respuestas impulsivamente, aunque estés seguro que la razón te asiste.
9. Ten presente que todo es susceptible de mejora.
10. Identifica posibles riesgos en tu rol, anticípalos para predecir su control.
En un modelo de gestión eficiente, es vital el cuido de sí mismo para poder atender al otro.
Acompañar a los equipos de trabajo en un entorno de tanta incertidumbre como el actual, requiere
pasarse el swiche, resetear el cerebro constantemente y programarlo para lograr los objetivos
requeridos.
En ese sentido, en cuanto a este tema, en los espacios formativos se enfatizó la relevancia
de una práctica combinada de disciplina y flexibilidad, resaltando en todo momento el valor de
conocer las necesidades del equipo y estimular sus talentos para ponerlos al servicio de las metas
declaradas. No solo se trata de ordenar y ejecutar tareas inherentes a los cargos, es preciso,
visualizar el propio mapa, en el que se ordenan las ideas sobre el trabajo que se lidera y gestiona.
La habilidad gerencial e intuición personal para estructurar y reorientar las fuerzas del equipo,
dada las condiciones caóticas del entorno son esenciales.
Para ello es indispensable, hacer con frecuencia balances de logros de la gestión, que
permitan revisar en paralelo indicadores de desempeño, estrategias desarrolladas, distribución de
responsabilidades y actitud frente a compromisos asumidos. Se invitó a los participantes a dar
retroalimentación a cada miembro de equipo del cual se es responsable, siendo específicos,
descriptivos, refiriéndose a hechos concretos, sin generalizar, buscando comprometerlos con
acciones que impulsen hacia la consolidación de los resultados esperados, manteniendo una
comunicación asertiva, oportuna y bidireccional.
En cuanto al tema de aprovechar de forma óptima el tiempo gerencial se trabajó con
equipos directivos de instituciones educativas de la zona, con base a la adaptación de las siguientes
consideraciones una vez revisado el material de la Fundación Venezuela Competitiva, coordinada
por Cisneros (2019), que ayudan a evitar su desperdicio en elementos estructurales que han de
estar controlados en la institución:
➢ En ambientes riesgosos e inciertos, de presión y angustia, la relación franca y trasparente
entre los miembros de la organización es un factor crítico que permite generar armonía,
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equilibrio entre las unidades de la institución y un ambiente de confianza que reduce los
enfrentamientos y estimula las buenas prácticas.
➢ Una vez que se toman las decisiones, es importante evitar cambios significativos sin
consultar entre los miembros del equipo.
➢ Lo enrevesado del entorno exige competencias especiales en la que los índices de
coeficiente intelectual y la habilidad técnica no son suficientes, pareciera que lo es más la
competencia emocional.
➢ No es romántico planificar en tiempos turbulentos, es un imperativo, que amerita tener
claridad de propósito.
➢ Si cada quien, exhibe una responsabilidad incondicional en el desempeño de su rol, para
asumir la compleja situación que afrontan y encontrar la manera de abordarla, el uso del
tiempo se maximiza, porque hay convicción y la imposición no es necesaria.
➢ La definición de objetivos estratégicos y la elaboración de una hoja de ruta con los
responsables para cumplirlas es crucial, es necesario tener metas claras y pensar en
acciones para llenar las brechas que pudieran existir en el equipo. En ambientes de
incertidumbre como el actual la planificación debe ser corta y su revisión periódica.
➢ Identificar destrezas internas, reforzarlas y contar con algo muy importante: un personal
con capacidad de asumir cambios, dispuestos a la innovación y con gran creatividad,
fortalece el logro de objetivos en menor tiempo.
➢ El camino al éxito y al logro gerencial trasciende con mayor fuerza, cuando se ha
establecido una cultura organizacional afianzada en los valores de disciplina, planificación,
orden, puntualidad, exigencia, apertura, solidaridad y respeto al otro.
➢ En este sentido, resultan fundamentales los procesos y talleres de inducción dirigidos a los
padres, alumnos y profesores como actores claves de la comunidad. El conocimiento de lo
que hace el equipo, por parte de todos los involucrados, sienta las bases del
aprovechamiento vital del tiempo, que será dedicado a crear, ajustar y controla estrategias,
en lugar de lidiar con las consecuencias de no tener claridad organizacional, aquella
relacionada con, hacia donde debe estar dirigido el esfuerzo de todos.
➢ La adecuada administración del tiempo, engrandece la satisfacción por el trabajo, se está
por encima de él, no nos rebasa.
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En las instituciones escolares es fundamental transformar la práctica operativa, analizar el
origen del éxito de otros y aplicar procedimientos novedosos, partiendo de la premisa que, para
problemas complejos, en ocasiones, el sentido común es suficiente para aproximarse a la solución
deseada.
La visión transformadora debe acompañar el accionar del gerente, teniendo conciencia de
lo que dice y hace, entusiasmando a su equipo valorando permanentemente lo hecho e
introduciendo cambios oportunos fundamentados en la reflexión continua del clima
organizacional.
Tal como afirma Lepeley (2001) la calidad no es un principio aislado, debe abarcar a toda
la organización; el bienestar de quienes trabajan en ella, a los usuarios internos, que en el ámbito
educativo son los alumnos, a los padres, los docentes y la comunidad en general. Hacer las cosas
bien es un problema de todos, quienes deben orientar en equipo sus esfuerzos hacia el logro de
estándares de calidad elevados.
Estos postulados orientan la acción del gerente que desea desarrollar una gestión de calidad
y administrar las actividades que sean necesarias para lograr los objetivos que se traza para su
organización; sin embargo en la práctica no siempre es así, regularmente, en las instituciones
escolares el ser humano no siempre es prioridad, se superponen intereses económicos, políticos,
y de diferentes índoles sobre el colectivo, que producen en el subordinado una sensación de no
pertenencia que lo neutraliza y le dificulta conectarse efectivamente con el rol que desempeña.
Para sentar las bases de una cultura organizacional sólida, es vital, propiciar el
comportamiento sinérgico de quienes hacen vida en la organización, con la meta común de lograr
la calidad de su hacer, en el caso concreto de las instituciones su esencia está signada por el
aprendizaje de los miembros de la organización con alto nivel, capaz de utilizarlo y transferirlo a
situaciones cada vez más complejas.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fundación Venezuela Competitiva, coordinada por Imelda Cisneros. (2019). La esencia del éxito
en tiempos turbulentos. Colección Ediciones Especiales. Caracas, Venezuela.
Lepeley, M. (2001). Gestión y calidad en educación. Chile: Editorial Mc Graw Hill.
Martín, E. (2001). Gestión de instituciones educativas inteligentes. España: Editorial Mc Graw
Hill.
Ramírez, P. (2008). El arte de gerenciar con calidad. España: Editorial Mc Graw Hill.
Salazar, L. (2017). Modelo de gestión escolar democrática. Liderazgo compartido y reflexivo.
Editorial Académica Española.
